De juiste leider op de juiste plaats (*)
Wat is ervoor nodig om die mijlpaal, die vestingmuur tussen voorbereiding en uitvoering, op te bouwen en te respecteren? Hoe voorkom je dat je doelen en deliverables verkeerd vaststelt, dat je de verkeerde mensen inzet, dat je onvoldoende tijd besteedt aan planning en budget en dat iedereen als kippen zonder kop aan de slag gaat? Het antwoord is eenvoudig: er is leiderschap nodig, op het juiste moment, op de juiste plek.
Stap 1: bepaal het soortelijk gewicht van je project (op een schaal van 0 tot 150)
Om het soortelijk gewicht van een project te bepalen moet je vier basiselementen van een project met elkaar in verband brengen: tijd, geld, mensen en impact. Gevoelsmatig heb je waarschijnlijk de neiging om het ‘gewicht’ van projecten te bepalen op basis van alleen doorlooptijd en kosten. Duurt het kort en kost het weinig, dan is het een ‘klein’ project en wordt het als ‘licht’ meegewogen in het geheel. Duurt het lang en kost het veel, dan is het een ‘groot’ project en wordt het als ‘zwaar’ meegewogen. Maar daarin schuilt een groot gevaar. Deze twee elementen zeggen op zichzelf veel te weinig, ze zijn incompleet. Twee wezenlijke componenten ontbreken.
Mensen
Met ieder mens extra neemt de complexiteit van een projectteam niet evenredig maar exponentieel toe. Ieder individu voegt namelijk een unieke mix van persoonlijke eigenschappen en gedragskenmerken toe aan een project. Twee personen weten meer dan één, maar met een projectteam waarin twee mensen werken, wordt beslissen al moeilijker en is er minder overzicht. Vanaf twee personen krijg je al te maken met verschillen in karakter, kennisniveau, houding, perceptie, gedragskenmerken en goede of slechte gewoontes. En natuurlijk met verschillen in leiderschap, volwassenheid en weerbaarheid. En met iedere persoon meer wordt dat effect alleen maar sterker.
Impact
Wat voor risico loopt de organisatie als het project jammerlijk faalt? En wat is dan de impact, met andere woorden: wat gebeurt er als de verandering niet wordt doorgevoerd? Kan het bedrijf dan nog wel doordraaien? Hoe afhankelijk is de onderneming van deze specifieke verandering? Is er nog wel een toekomst als het project niet wordt afgemaakt?
Looptijd, kosten en personeel alléén zeggen niets over risico en impact. Een ‘verwaarloosbaar klein flutprojectje’ kan – zoals we hebben gezien – enorme rampen veroorzaken, terwijl een langlopend en relatief duur veranderprogramma zomaar kan worden gestopt zonder dat het ook maar één rimpel veroorzaakt (behalve wat gekrenkte ego’s hier en daar en wellicht een flink gat in de beurs). De impact van potentieel falen móét worden meegenomen in het geheel. Deze factor weegt zelfs aanzienlijk zwaarder dan de eerste drie – het is als de dreiging van een aardbeving – en mag gerust worden gekwadrateerd.
Stap 2: introduceer de topleider en de supergeleider
Hoe groter het soortelijk gewicht van een project, hoe ‘zwaarder’ de projectleider moet zijn, oftewel: hoe meer eisen moeten worden gesteld aan zijn natuurlijk leiderschap. Vaak wordt deze standaardindeling gebruikt: junior projectmanager – medior projectmanager – senior projectmanager. Deze kan echter wel een update gebruiken. In de eerste plaats heb je voor projecten niet zozeer managers nodig, maar leiders. In de tweede plaats is er een nieuwe indeling nodig die meer varianten telt. Voor elk project zouden de volgende vijf ‘types’ projectleider ter beschikking moeten staan, te beginnen met de meest gebruikte indeling:
Type 1: de junior projectleider
Type 2: de medior projectleider
Type 3: de senior projectleider
Tot zover niets nieuws. Maar er ontbreken eigenlijk twee onontbeerlijke leiders:
Type 4: de topleider
Type 5: de supergeleider
De topleider • De topleider in projecten is de brug tussen senior projectleider en supergeleider. Als je nog niet je laatste troefkaart wilt uitspelen, maar een project duidelijk te zwaar en te risicovol is voor zelfs de beste senior projectleider, dan biedt de topleider uitkomst. Hij overstijgt de senior projectleider in ervaring en slagkracht, maar is op dat niveau nog niet in staat tot de ultieme krachtinspanning.
De supergeleider • Elke organisatie zou bereid moeten zijn om – als de situatie erom vraagt – zijn troefkaart in te zetten, de ultieme joker, de Superman der Projecten, de top of the bill, state of the art, top notch kruisvaarder: de supergeleider. Supergeleiders zijn duur en zeldzaam, maar ze krijgen de klus geklaard waar anderen hopeloos falen. Je moet zuinig met hen omspringen, maar als je supergeleiders nodig hebt, moet je niet twijfelen en hen direct inschakelen.
Stap 3: doe de Project Matchtest©
Afhankelijk van het soortelijk gewicht van een project zal een van de vijf types die ik heb beschreven, moeten worden toegewezen aan het project. Je hebt al gezien wat de toegevoegde waarde is van het benadrukken van mens en impact bij het bepalen van het soortelijk gewicht. Een kortlopend ‘goedkoop’ project zou zomaar eens een zwaarder type leider toegewezen moeten krijgen dan je intuïtief zou verwachten. Maar een langlopend ‘duur’ project hoeft op zijn beurt niet noodzakelijkerwijs voorzien te worden van het zwaarste type leider. Zo ontstaan er vijf categorieën projecten, gekoppeld aan vijf types
projectleider.
Bij elk type leider hoort een specifieke profielschets. Hoe zwaarder het type leider, hoe hoger de vereiste natuurlijke leiderschapscapaciteiten. Door eerst het soortelijk gewicht van een project te bepalen en daarna het ‘gewicht’ van de projectleider hiermee te matchen voorkom je niet alleen onder- en overkwalificatie, maar ben je ook het ontsporen van je project voor. En zeg zelf, wie wil dat nou niet?
(*) Bron: Het perfecte project | Hoofdstuk 1 | Blz. 46 en verder.